A partir dos anos 60, cresceu bastante a elaboração de modelos de processos pelos quais as estratégias empresariais pudessem ser formuladas, desenvolvidas e operacionalizadas. Esses modelos apresentam uma grande diversidade de abordagens, com fundamentos lógicos diversos que permitem caracterizar o que Henry Mintzberg chamou de Escolas de Planejamento Estratégico. Nessa postagem iremos abordar uma das dez escolas: a escola empreendedora. Alguns autores importantes associam estratégia com empreendedorismo e descrevem o processo em termos de criação da visão pelo grande líder. Mas, ela não só focalizou o processo de formulação de estratégia exclusivamente no líder único, mas também enfatizou o mais inato dos estados e processos – intuição, julgamento, sabedoria, experiência, critério. Isto promove uma visão da estratégia como perspectiva, associada com imagem e senso de direção, ou seja, visão.
O conceito mais central dessa escola é a visão: uma representação mental de estratégia, criada ou ao menos expressa na cabeça do líder. Essa visão serve como inspiração e também como um senso daquilo que precisa ser feito. Seria como uma espécie de imagem do que um plano articulado. Isso o deixa flexível, dando liberdade ao líder para que ele possa adaptá-lo às suas experiências.
Em certo sentido, a escola empreendedora, como a de posicionamento, nasceu da Economia. Quem colocou o empreendedor em eminência e iniciou no pensamento econômico foi Joseph Shumpeter. Para ele, o empreendedor não é necessariamente alguém que investe o capital inicial ou inventa o novo produto, mas sim a pessoa com ideia do negócio. Ideias são enganosas, mas nas mãos de empreendedores elas se tornam poderosas e também lucrativas.
Portanto, embora o “espírito empreendedor” fosse originalmente associado com os criadores de seus próprios negócios, a expressão foi gradualmente ampliada para descrever várias formas de liderança personalizada, proativa e determinada nas organizações.
Resumimos, a seguir, as premissas subjacentes à visão empreendedora da formulação de estratégia.
Contribuição, crítica e contexto da escola empreendedora.
A escola empreendedora destacou-se pela sua natureza estratégica e o papel forte de uma liderança visionária. Os benefícios dessa abordagem surgem principalmente no começo da aplicação do modelo, pois um líder empreendedor quebra o paradigma de pouca inovação e relaxamento do grupo.
Porém, esse tipo de escola também tem suas desvantagens. A principal delas é o foco em um único indivíduo que toma as decisões vitais do sistema, proporcionadas por julgamento, sabedoria, critérios e intuição. Outro problema em se ter uma única figura como executivo principal seria o acúmulo de tarefas para o líder, pois ele não vai apenas tomar as iniciativas, mas também ocupar-se das demais tarefas rotineiras. Stacey (1992) enfatizou algumas deficiências dessa visão. Ele afirmava que, o conselho para concretizar a visão não é viável, pois o futuro é imprevisível e ocorreriam divergências sobre a ideia no decorrer do tempo e tirar o foco do trabalho. Também falou que a carga operacional sobre o líder é tremenda e irreal. Esta filosofia de confiar em um ou dois indivíduos obstrui o questionamento e inibe o aprendizado dos demais membros da organização.
Outros autores sugerem que é melhor uma organização visionaria que um líder visionário. Em seu livro Built to Last, os autores Collins e Porras fazem referência a esta sugestão com uma analogia: um líder visionário seria a pessoa que diria a hora exata em qualquer parte do dia ou noite, já a empresa visionária prosperará mesmo depois desse líder isolado, construindo um relógio que mostre a hora exata.
Ainda a respeito do empreendedorismo sabe muito pouco sobre como e quando deve ser aplicado. Mas alguns estudos insinuam que uma empresa nova deve ter essa liderança expressiva e rica de pensamentos, assim como as que precisam de uma nova forma de pensar suas estratégias também necessitam. O ponto em questão é: Quando se deve apostar numa liderança empreendedora e como conseguí-la.
“Novas combinações”, inclusive “fazer coisas novas ou coisas que já são feitas de uma nova maneira” (1947:151), era vital. Joseph Shumpeter.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2000. 2ª Edição
